【课程背景】

人人都在说物流、学物流、考物流…可是物流在生产企业到底应该如何体现其“企业脚下未被发现的金山”的后续发展及其历史地位？物流人才到底应该做点什么？如何一改以前交不了货各个部门相互埋怨却解决不了实际问题的窘况？成本与服务水平之间到底如何找寻平衡点？如何降低企业机会成本？如何提高企业供应链的抗风险能力？至今人们都是讳莫如深------邱老师将通过其多年在生产企业做物流-供应链管理咨询的丰富案例和对于3000多家国内外知名企业的走访所得来的方法论，采用现场咨询式、评价式培训的模式，系统化的提出中国生产企业个性化的物流-供应链整合与改善之道。

【课程对象】

采购主管及经理、采购总监、物流主管及经理、仓储主管及经理、供应链经理、运营经理、运营总监和总经理以及其他涉及到供应链管理的专业管理人士等。

【课程大纲】

一供应链管理的在企业的运营核心表现
•供应链的链条很长，供应链管理的核心是保证供应，继而是降低成本
•-----从采购、物料计划、库存、仓库等到运输，甚至是客户投诉
•2.供应链管理下的各部门的表现，我们应该防范很注意什么----关键注意细节
•3.供应链管理技术，快速反应与有效客户反映（QR+ECR），怎么让我们的团队“快速反应”，并且我们的反应是有效的
二 采购体系---采购成本控制与采购价格分析
•1 采购应做到”采”和”购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商
•2 报价，应该从供应商的报价单开始
•3 给出成本清单,否则没有订单----价格分析的核心是什么,成本价值的组成�
•4 采购成本的分析方法---如何探底供应商的价格，把握他们真正的利润率，粉碎供应商的价格谎言
•5 国际采购的成本改善，通过哪些渠道来获得资源，使成本下降
三 �成本的魔咒----预测与计划
•预测的认识，为什么预测总是不准确
•预测≠计划，很多计划员（planner）基本上是把预测的数据拷贝过来做成计划，我们的计划怎么可能准确，预测需要过滤，如很过滤
•----销售预测的误差过大导致我们的采购成本上升
•----如何通过一定的技术手段使我们的预测数据能够稳定
•对提供销售预测的数据进行考核，但由于销售部门的地位高高在上，我们怎么办
•数据过滤（MTO 、MTS）
•防火墙的建设（需求计划与供应计划的博弈）
•滚动预测与紧急插单的应对措施，尽量减少采购成本的浪费�
•整的做计划的方法）
•预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等等这么多因素怎么调配
四 万恶之根源----库存控制
•如何设置安全库存，如何既能保证占用资金最少，又能保证生产和销售的需求，一箭三雕，零库存可行吗
•周转率，怎么样的配置才能提高周转率，如何使分子最大化
•----什么是库存字典，我们怎么利用库存字典才能把我们的库存降到最低，把信息系统的作用发挥到极致，怎么发挥
•CI、VMI 的真正核心，是什么怎么做到
•4、牛鞭效应，放大的危险及危害，我们该怎么做，如何解决
五 仓库管理，平面化的博弈
•仓库最大的问题就是信息贪污，怎么解决
•什么是仓库的平面化管理，把信息全部共享
•怎么做到先进先出（FIFO）
•----硬件应该具备什么，单单是空间不够吗
•----软件怎么办
•我们的条形码到底应用的合理吗，我们应该转换为信息内部编码
•----物联网的应用对仓库的帮助
•----编码的法则是什么，对批次管理的帮助不仅仅是信息清晰，并且还有核算出我们产品的真实成本
六 运输----成本风险的完全外包(“一脚踢”的本质)
•外包将是我们的方向，越是危机，越是要清醒
-学会改善,持续的改善,创新=拷贝+改良,如何实施
•运输的风险---- Case study:华宇，华丽的外包背后，你应该警惕，批而不审，审而不批
•外包物流应急方案的建立和应注意的事项—如何设定对运输商的指标考核(11个)
-及时率
-准确率
-保险赔付
-高峰运能的保障
•责任,签字的核心意义是什么,从丸西集团的运输开始谈起
•运输及时、准点率在如何得到控制，管理的切入点在哪里—key point�
总结：供应链的链条很长，我们应该关注成本还是……